当产值到了5千万元，更多是通过人海战术，实现流转配套、数据清晰、产值提升、产品交付，反倒不怎么赚钱了，如果公司再要进行品牌推广，设备投入，发现最后竟然没钱赚，更有甚者，工厂真实净利润为负数。

企业陷入增长困局

根因是什么？

难共识：老板看到的全是机会，下面看到全是困难。

企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。

在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

难取舍：资源有限，机会很多，难以取舍 。

企业内部缺乏识别增长机会的方法，也找不到实现快速增长的路径。空有口号和一腔热血，没有双手沾泥的有效行动。

难解码：战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划。

企业上下对于增长目标该如何设定，仍是保守的延长线思维，没有高远追求和雄心壮志，只有瞻前顾后和政策博弈。

只有实现高质量的年度战略规划和有效落地执行，才能让每一个经营单元都成为有效增长的发动机。

我们一般建议企业做五年战略规划与三年滚动规划。

五年战略规划与国家的五年规划时间段一致，主要确定五年的大致方向与投入，三年滚动规划不是每三年做一次规划，而是指每年都拟定下一个三年规划，不断滚动。

如2022年要做2023-2024-2025的三年规划；到2023年就要做2024-2025-2026的三年规划。这样就意味着企业的每一个下一年，都是站在未来的角度而做，而不是基于今年动作的延伸。这个三年规划会影响到经营计划、全面预算等工作，在时间点是环环相扣的，因此，做三年规划的启动时间非常重要，一般要在7-8月份进行，不宜太迟。许多企业战略规划的时间放到年底，这对下一年的经营的实际指导作用往往就比较小，许多企业的战略与执行脱节，首先就表现在时间上的脱节。
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