某全屋定制品牌一位具有十年以上经验的店长告诉记者。管理一家门店，就是管理一家小型公司，一切工作，都是公司的缩影，但其中最重要的，是店长要对销售业绩负责。

第一记 例会

公司周一例会，李店所负责的门店周二召开门店例会，一般，例会主要围绕，上一周工作梳理，包括既定目标是否完成，如未完成，寻原因，找差距。

例会最重要的，是销售案例的剖析和销售技巧的相互传递沟通。店长要做的，是进行销售理念的传递。

因为李店同样是销售出身，多年的从业经历让其对客户需求以及类型有足够深入的了解。例会上，李店会带领销售团队对每一名客户进行解读、研究，如何协助销售人员冲业绩，包括如何提前打款，没有完成业绩的如何提高客单值，以及对于“刺头”客户如何止损。

“现在很多品牌都在推套餐，包括定制柜和家电一起进行捆绑，但我个人并不倡导经常主推套餐，除非销售需要冲一下业绩。”

在销售技巧沟通环节，李店陈述了自己的销售想法，以套餐为例，一般套餐客单值较低，自然毛利润也低。但套餐只是引流的一种方式，一名优秀的销售知道如何引导客户在对方可承受的范围内，提高客单值。

一般，针对进店选择套餐的客户，有三种态度。

第一种，在了解客户的需求之后，适当提高客单值推荐，一般溢价在一万左右，成交率最高。1万~3万，都有可能推荐成功。因为套餐一般固定在两三款左右，选择的余地较小，这时优秀的销售人员会告知客户，定制柜在家装中属于“硬装”，不同与软装更换方便，硬装使用周期长，尽量选择品质更高、或者自己更喜欢的款式，一般超出客户1~2万，客户都可以接受。

还有一个值得注意的配套的家电，现在很多品牌会考核商家的家电配套率，但李店的经验实践证明，如果一定要追求家电配套率，也尽量在套餐中体现。因为如果在为客户做方案时，单独将家电做进去，中高端客户一般不会买单，他们会更倾向于选择专业的家电品牌，而对于配套的家电，很多客户会要求“直接折现”，则会得不偿失。

第二种客户态度比较强硬，非套餐不买。这时候，一定要尽“知无不言”的义务，将套餐所有优缺点全部告知客户。按照李店的经验，这类客户往往比较“较真”。面对这类客户，李店建议不强推，如果强推超出预算，很容易影响客户后期的满意度，甚至后期需要很长时间和精力善后。

第三种客户，在对比的其他品牌之后有反悔之意，这种累心的客户，也一定不能强推，如果感觉客户与自己的距离越来越远，可以直接退单，避免再投入时间和人力成本，直接止损。

无论面对何种客户，李店会告知销售团队，真诚第一，一定要履行告知义务，体现客户的知情权。

除了例会，李店会单独和每一名销售沟通，这样便于掌握所有客户情况动态，并于全局调动。促进销售和设计人员的流程对接，相辅相成。

第二记 招聘

原则上，招聘隶属于公司人事部门，但对于各门店店长而言，挖掘到优秀人才到自己门店，也是不成文的责任，因为人员留用与否的决定权在于店长。

一般在行业内，一旦有人员流动，店长的嗅觉都比较灵敏。尤其是特别优秀的设计师、销售导购，等等。一旦有相关信息，李店会直接、或者通过熟人约对方，“可能一顿饭，明天就是店里的人了。”

这样挖过来的具有经验的人才，进入状态非常快。相比新人而言，稳定性更高。对于一家成熟门店和成熟的店长而言，他们更倾向于招聘成熟人才，启用或者聘用新人，第一培养成本高；第二流动性大。因为进入门店、尤其是销售人员，给新人的机会并不多，更多依靠新人自己的积极主动学习和跑订单。

对于李店而言，十年的店长经历让其对门店人员管理有着自己的看法和心得。

针对目前门店人员年龄结构的问题，最突出的是90后和零零后员工的工作态度，当很多店长反映年轻一代人员难管理时，李店通过调剂门店人员的年龄层次解决管理和对接问题。

在李店负责的门店里，上至50岁、下至20岁，年龄跨度高达30年。

对此，李店解释，实际上门店最怕断层，尤其是销售断层。团队的年龄层多元化，恰恰能够弥补销售断层危机，甚至能够覆盖更多元的客群。

例如，50周岁的大姐是李店的返聘人才，对于本地市场而言，40~50年龄层的高端本地客群，更愿意与操着一口流利本地话的同龄人群沟通，这种沟通无障碍且有天然的亲切感。

20岁刚出头的人员，年轻、有冲劲、有活力，可以调剂门店气氛。

30岁左右的人员，办事沉稳可靠，是门店的中流砥柱。

能够驾驭每个年龄段和不同人员的性格，发挥所长，是一名店长、尤其是优秀店长过硬的职业素质。
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